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【新闻】家纺品牌延伸何时走出定局

发布时间:2021-01-08 09:14:07 阅读: 来源:建筑模板厂家

许多中国企业在创建品牌时,盲目遵循“单一品类品牌”的战略导致了许多惨痛的失败教训。造成这种现象的原因,除了本土学术理论的落后,更重要的可能是中国固有的认知文化,即“技巧”的崇拜:希望通过一招制敌的杀手锏来完成各种竞争。定位就好似这杀手锏,好学、好用并似有一招制敌之功。

阿尔·里斯(Al Ries)被誉为“世界定位之父”,但他的“世界”并不包括日本。两年前,里斯先生在一次论坛上声称去过世界上60多个国家,就是没去过日本,因为日本人不相信定位。

但中国人却很相信里斯。自从45年前特劳特与里斯首次提出“定位”概念至今,单一品类,聚焦经营,似乎已经成为创建品牌的不二法门。特劳特在“定位理论”中,把品牌创建的方法分为A模式和J模式,即单一品类品牌与多品类品牌模式,并认为,A模式是通向成功的唯一选择,J模式则必败无疑。

然而,营销作为与时俱进的实践学科,不可能用某一家理论来解惑所有的问题。且不说把企业的成功简单地划分为两种模式显得过于草率,这种非对即错的二元论本身就不够客观。这种理论在实践中也确实遭遇到了难以解释的困惑。成功的多品类模式企业不胜枚举——例如,中国市场中的美的、娃哈哈,国外成熟市场的 GE、三星、索尼等等。

反向的案例更加数不胜数,许多中国企业在创建品牌时,盲目遵循“单一品类品牌”的战略导致了许多惨痛的失败教训。造成这种现象的原因,除了本土学术理论的落后,更重要的可能是中国固有的认知文化,即“技巧”的崇拜:希望通过一招制敌的杀手锏来完成各种竞争。定位就好似这杀手锏,好学、好用并似有一招制敌之功。

因此,后发的中国企业,如果意图通过多品类战略建立长期强势品牌,首先需要在理论上突破定位理论中单一品类品牌观点的桎梏。

“单一”未必有长期优势

对于以上提到的多品类公司品牌延伸的成功,特劳特倒也并非毫无预料。他对此的解释是:品牌延伸能够继续流行的原因之一,是它在短期内确实有一定优势,但来得快,去得也快,因为它们在人们心目中没有自己的独立位置,结果是灾难性的(《品牌延伸的陷阱》)。

暂且不说品牌延伸是否只具有短期优势,从实践看,单一品类品牌也未必就有长期优势。根据美国着名的品牌机构扬罗必凯的研究,建立一个新品牌一般需要 0.5亿到1.5亿美元,且新品牌即使在巨额资金支持下也未必十分乐观。2012年百胜旗下的东方既白北京首都机场门店的关闭就是例证。

是什么原因导致了一个全球餐饮帝国为中国“量身定做”的快餐品牌折戟沉沙?

首先肯定不是资金问题。东方既白为抢占制高点从来不计成本,进入北京的首站就选择首都机场作为旗舰窗口,这种一掷千金的做法令本土快餐相形见绌。还有观点认为其错过了中式快餐发展的机会。但事实上,东方既白2005年就已立足中式快餐,但8年后全国仅29家门店,而同期本土品牌的真功夫、永和大王却一路狂奔,门店已达千家。

里斯认为,东方既白的失败是起名错误——与中式快餐无任何关联性,在消费者心中很难形成认知阶梯。但百胜旗下的肯德基、必胜客却能在中国市场耕耘数十年,积累了无可比拟的品牌资产。虽然肯德基已成为西式快餐的代名词,但在当下的中国,消费者宁可相信“西化”后的中餐也不会选择更正宗的本土中餐,这在后来肯德基推出油条、豆浆等中餐时得到了印证。

相比之下,国内一些IT企业明智得多。2011年华为正式发力智能手机业务时,并未启用新名字,而是选择将“华为”延伸到智能手机品类,此后快速成长为国内领先的智能终端品牌。

事实上,品牌延伸已成为很多企业实现增长的核心战略。假设百盛当初把肯德基延伸到中餐领域,或许能在短期内取得优势,但长期来看是否会发生定位理论中的“导致被遗忘”呢?上一页1234下一页

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